miércoles, 24 de junio de 2015

Informe de seguimiento de la actividad de los Ministerios en relación con los Programas del Marco General para la Mejora de la Calidad de la AGE durante 2013



Aquí os dejo el enlace al Informe completo en la web de AEVAL: http://www.aeval.es/export/sites/aeval/comun/pdf/calidad/informes/Informe_Ministerios_2013.pdf

Un año mas AEVAL nos permite conocer cual es la realidad del despliegue de los Programas del Marco General  para la Mejora de la Calidad en la AGE, aunque sea con un poco de retraso pues se refiere al año 2013 y se ha publicado en 2015.

Es de agradecer la transparencia pues “lo que se mide, y comunica a tiempo, mejora”

El dato mas destacable para mi del informe es que por fin parece que los Ministerios se habian decidido a planificar las actuaciones en materia de los programas de mejora, 11 ministerios señalan que han establecido “formulas de planificación” para el desarrollo de su gestión de calidad, solo Asuntos exteriores y Agricultora no habian implantado ninguna formula de planificación.

Otro aspecto medido respecto a la planificación es si en 2013 se habían fijado objetivos concretos para los Programas del Marco General de mejora, aquí son solo 8 los ministerios que han aprobado objetivos: siendo las Cartas, las quejas y sugerencias o los Analisis de demanda y medición de la satisfacción. Sigue llamando la atención que solo 4 ministerios se marcasen objetivos en Evaluación de calidad, 2 para certificaciones de AEVAL y 4 en certificación normalizada

Entrando en el detalle de los programas, brevemente destacamos:
  1. Análisis de demanda realizaron 54 los ministerios, por 384 estudios de satisfacción destacando en estos Industria con 106 estudios, Educación con 79 y Economía con 70. Por el contrario Presidencia y Exteriores solo realizaron un estudio de satisfacción a sus usuarios y Agricultura 2, o Fomento 3. La tendencia es creciente con 360 en 2012.
  2. A finales de 2013 los ministerios gestionaban 284 Cartas de Servicio, 266 convencionales y  18 de servicios electrónicos. El 80 % estaban actualizadas y un 20 % (56) sin actualizar, habiendo superado los 3 años de vigencia:
En 2013 se publicaron 14 nuevas cartas y se revisaron y actualizaron 43. A destacar que la DGT aprobó dentro de una carta, las de las Jefaturas de Trafico que afecta a 45 Jefaturas provinciales y 5 oficinas locales de tráfico. Por el contrario Empleo y Seguridad Social aprobó como 8 las de las Secciones de Empleo y Seguridad Social en 8 países, lo cual es perfectamente correcto pues seguro que en cada país tienen algún compromiso específico
Para las miles (mínimo cientos) de unidades administrativas de la AGE que tienen capacidad para tener una carta, las 284 parecen pocas, aunque seguro que hay casos con el del a DGT en que con una se comprometen en todas las Direcciones provinciales.

  1. En 2013 recibieron 32.111 quejas y sugerencias en la AGE, 89 % quejas y 11 % sugerencias. Empleo y Seguridad Social recibió 11.803 e  Interior 9.994. El 85 % de Q&S se respondieron en tiempo y la practica totalidad se respondió.
  1. Del Programa de Evaluación de la Calidad de la Gestión se realizaron en la AGE 72 procesos de evaluación: Empleo y Seguridad Social, 34; Defensa, 27;
  2. En el Programa de Reconocimiento: 12 entidades de AGE fueron certificadas por AEVAL frente a EFQM o EVAM. 58 fueron objeto de certificación externa contra normas ISO
  3. En el apartado de experiencias de innovación el estudio recoge que hasta 150 se desarrollaron en el conjunto de los ministerios: 105 de innovación de proceso, 2 en organización y gestión, 43 en producto o servicio y 32 susceptibles de presentarse a premio. Destacan por bien Hacienda con 35 experiencias, Interior con 21, Agricultura con 18; por el contrario, Exteriores y Educación no aportan ninguna iniciativa innovadora en todo 2013

El Informe acaba con las conclusiones y recomendaciones:

1.      Necesidad de aprobar planes de calidad por departamentos
2.      Necesidad de modificar los Programas del Marco vigente e invariado desde 2005 para adaptarlo a los cambios desde aquel año.
3.      Mejorar la metodología de los estudios de medición de la satisfacción
4.      En cartas de servicio: unas de vertiente interna y otras para los ciudadanos en los que concretar mas los compromisos con los trámites concretos y hacerlos públicos en los canales electrónicos.
5.      Agilizar la gestión de las Q&S  y sacar acciones de mejora de ellas.
6.      Iniciar experiencias de autoevaluación en cada departamento con enfoque progresivo y experimental
7.      Incorporar las buenas practicas al Observatorio de Innovación en el Sector público.

Para mi siguen siendo muy escasas las evidencias de despliegue e implantación de sistemas de calidad, y sin sistemas implantados y evaluados, dificilmente podemos avanzar en una mejora sistematica

lunes, 22 de junio de 2015

Eje de Recursos e Innovación en un modelo simplificado de mejora continua



Despues de un paron de un par de meses retomo el completar, primero por separado y despues de manera conjunta, un borrador de modelo de mejora continua que aune la potencia de EFQM y a la vez que de respuesta a su principio de la versión de 2013 que pide agilidad, mediante una propuesta de simplificación. Decir que la base de la propuesta, como ya he comentado en otros Ejes, es el Modelo de Gestión Pública Avanzada del Pais Vasco, que aun pretendo reducir un poco mas
Vermos en que acaba el reto
RECURSOS E INNOVACIÓN
El sector público es a la vez el mayor consumidor de recursos económicos del PIB, tanto a través del personal que necesita, como de los recursos materiales que utiliza para la prestación de los servicios que permiten y garantizan el Estado del Bienestar.
No es exigible la autofinanciación de las administraciones con recursos propios, pero si es exigible la máxima eficacia y eficiencia en el uso de los recursos que vía impuestos el conjunto de la sociedad pone a disposición de los responsables políticos y de los empleados públicos. Así que en nuestro modelo vamos a reflejar los aspectos de gestión que no deben faltar en un proceso de mejora continúa.
Y para esa mejora continua, nada más necesario que el mantener abiertas las organizaciones públicas a las innovaciones, tanto del sector privado que se puedan adaptar, como a las de otras administraciones que será incluso más fácil de incorporar a la nuestra y por supuesto a las que las propias personas de la organización puedan generar.

4.1 GESTIONAR EL PRESUPUESTO PARA QUE CONTRIBUYA            EFICAZMENTE AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

El presupuesto es un instrumento clave para hacer efectiva la estrategia. Su elaboración, los documentos que lo componen y su gestión han de contribuir al logro de la misma.

Para ello, las personas directivas y las responsables de la unidad pueden impulsar y comprometerse, junto con el conjunto de personas que la componen, con las acciones siguientes:

ü       Alinear el presupuesto y su gestión con los objetivos estratégicos de una forma eficaz y eficiente.
ü       Utilizar las memorias presupuestarias, tanto las de elaboración como las de ejecución, como herramientas de gestión de la unidad.
ü       Incluir datos de resultados en los documentos presupuestarios, como información de objetivos de resultados e impacto.
ü       Desarrollar una contabilidad analítica que permita conocer los costes de cada servicio o producto, así como de los diferentes pasos que se requieren para su prestación o entrega, mejorando así la eficiencia tanto de los procesos operativos como del conjunto de la organización.
ü       Publicar los datos de sus costes en el portal de transparencia y buscar comparativas de otras unidades similares para aprender de las mejores
ü        Evaluar, seleccionar y validar las inversiones teniendo en cuenta su impacto económico, social y ambiental a largo plazo.
ü       Los proveedores y aliados estratégicos de la organización están identificados en función de la política y la estrategia
       
4.2    GESTIONAR LA TECNOLOGÍA

Una gestión pública avanzada de una unidad también ha de prestar atención a la gestión de la tecnología, las instalaciones y otros recursos materiales, aunque la misma pueda tener un alto nivel de centralización. En consecuencia, ha de identificar aquellos aspectos en los que puede incidir para asegurar una gestión eficiente de todos ellos.

Para ello, las personas directivas y las responsables de la unidad pueden impulsar y comprometerse, junto con el conjunto de personas que la componen, con las acciones siguientes:

ü       Evaluar y desarrollar la cartera tecnológica para mejorar la agilidad de los procesos, proyectos y organización.
ü       Asegurar un uso seguro, eficaz y eficiente de la tecnología, atendiendo a las diferentes necesidades que puedan tener las personas de la unidad.
ü       Hacer un uso eficiente de los programas informáticos, potenciando sinergias y evitando desarrollos desproporcionados, duplicidades o infrautilización de los mismos.
ü       Implican a los grupos de interés relevantes en el desarrollo y despliegue de las nuevas tecnologías para maximizar los beneficios generados.
ü       Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes desde la óptica de su impacto tanto sobre el rendimiento y capacidades de la organización, como el medio ambiente
ü       Utilizar la tecnología para apoyar la cultura de creatividad e innovación.
ü       Verificar la adecuación de las tecnologías a las necesidades de la organización y de sus procesos.
   
4.3    GESTIONAR LAS INSTALACIONES

ü       Asegurar un uso eficiente y sostenible de las instalaciones, basado en los objetivos estratégicos y operativos, tomando en cuenta las necesidades de las personas.
ü       Asegurar un mantenimiento eficiente y sostenible de los edificios, espacios, equipamientos, y de cualesquiera otros recursos materiales empleados.
ü       Implantar estrategias, políticas y procesos para la gestión sostenible de edificios, equipos y materiales desde el punto de vista financiero y ambiental.
ü       Se han adoptado acciones y planes para optimizar el consumo de suministros e inventarios de material, gestión de residuos, reciclaje, ahorro energético, etc.
ü       Se realiza un plan de adecuación de los edificios, espacios y equipos de la organización.
ü       Se ha desarrollado e implantado un sistema de gestión de prevención de riesgos laborales que incorpora los procedimientos precisos para hacer efectiva una adecuada política de seguridad y salud laboral.

4.4    GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO

ü       Se proporciona a los usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y conocimiento relevantes (acceso a canales e información).
ü       Transformar los datos en información y, cuando conviene, en conocimiento que puede ser compartido y utilizado eficazmente.
ü       Desarrollar iniciativas para implicar a grupos de interés relevantes y utilizar su conocimiento colectivo en la generación de ideas e innovación.
ü       Facilitar y supervisar el acceso adecuado a la información y conocimiento relevantes para las personas de la organización y los usuarios externos, garantizando al mismo tiempo la seguridad de la información y el conocimiento.

4.5        GESTIÓN DE INNOVACIÓN

Las necesidades y expectativas de nuestros ciudadanos cambian y las administraciones debemos adaptarnos a esos cambios.
Los cambios en necesidades y expectativas se producen por cambios sociales, como la crisis, los nuevos modelos familiares, de estilos de vida, etc, que hacen cambiar las prioridades de los ciudadanos. Y también se producen cambios de las expectativas respecto a las administraciones, por cambios e  innovaciones en el conjunto de la actividad privada en cualquiera de las áreas geográficas de esta aldea global llamada Tierra: lo que una empresa cree como nuevo servicio fácil, ágil y económico, generará expectativa de ser encontrado en otros sectores, incluidas las administraciones.
Por ello las administraciones, por pequeñas que sean, tendrán que estar en disposición permanente de mejorar, de innovar, sus servicios

Para ello, las personas directivas y las responsables de la unidad pueden impulsar y comprometerse, junto con el conjunto de personas que la componen, con las acciones siguientes:

ü       Ajustar en la gráfica de Kano sus servicios prestados al posible cambio de prioridades de los ciudadanos por los cambios sociales, como reflexión para el inicio de la elaboración de cada plan estratégico.
ü       Identificar los ámbitos en los que ha de centrarse el esfuerzo innovador, ligados a las necesidades y expectativas de los grupos de interés,  concretando la orientación en que éste ha de moverse.
ü       Establecer mecanismos para detectar aquellas informaciones científicas o técnicas relevantes para nuestro ámbito de actuación, así como para analizar sus potencialidades, difundirlas y desarrollar proyectos para su utilización.
ü       Establecer alianzas con aquellas entidades, personas u organizaciones que pudieran aportar innovaciones útiles o complementarias a la acción del propio Gobierno.
ü       Promover la "innovación abierta", favoreciendo el intercambio de ideas entre diferentes unidades, con otras administraciones públicas, con entidades y asociaciones, centros de investigación, expertos, ciudadanía, etc.
ü       Utilizar las redes sociales y el conjunto de las tecnologías de la información y la comunicación para mejorar los procesos y las relaciones, tanto dentro de la propia organización como con la ciudadanía y las entidades externas.
ü       Estimular y dar oportunidades a las personas para que exploren, reflexionen, aporten ideas y elaboren propuestas innovadoras.
ü       Difundir, comentar y reconocer formal e informalmente las actitudes innovadoras, ideas, proyectos y resultados, incluidos aquellos casos en que no se ha tenido el éxito deseado.
ü       Promover la realización de proyectos piloto que permitan explorar la potencialidad de las ideas innovadoras.
ü       Analizar las lecciones aprendidas en los proyectos realizados y extraer conclusiones para reforzar la eficacia de proyectos futuros. Compartir las "mejores prácticas" entre los equipos de proyectos.
ü       Configurar un método para la recogida estructurada, análisis, evaluación y priorización de ideas y proyectos innovadores que permita generar una relación de proyectos de innovación.
ü       Para desarrollar e implantar proyectos específicos conjuntos con otras organizaciones del sector público o privado se promueven y organizan alianzas.
ü       Establecer redes adecuadas para identificar oportunidades potenciales de alianza que aumenten sus capacidades y su habilidad para generar valor adicional para los grupos de interés.


Puertos para acceso a los distintos niveles:

Definimos a los puertos como los elementos de gestión que una organización debe poseer para poder optar al nivel de reconocimiento que se asigna. Son elementos necesarios u obligados para alcanzar el reconocimiento, pero no son suficientes, dado que el modelo es global e interrelacionado entre todos sus ejes con lo que deberá poseer los puertos fijados para cada uno de los ejes.

Puerto + 300:
  1. Las partidas presupuestarias de gasto están vinculadas al correcto desarrollo de los programas/proyectos y con los objetivos estratégicos planificados para la consecución de los objetivos.
  2. Las memorias presupuestarias, tanto las de elaboración como las de ejecución, incluyen los indicadores con sus objetivos, las de elaboración, y los resultados las de ejecución.
  3. Publicar los datos de sus costes en el portal de transparencia y buscar comparativas de otras unidades similares para aprender de las mejores
  4. Los proveedores y aliados estratégicos de la organización están identificados en función de la política y la estrategia con descripción de lo que esperamos de ellos y lo que les aportamos nosotros, incluido para los aspectos tecnológicos.
  5. Aprobados los planes de optimización de uso, si procede, mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones y equipos
  6. Implantado el sistema de gestión de prevención de riesgos laborales en las dependencias de la organización.
  7. La satisfacción del personal con la información proporcionada es de al menos 7 sobre 10
  8. La Intranet o red corporativa tiene disponible la información y el conocimiento definido por la organización como necesario para cada una de las personas con los niveles de seguridad de acceso necesarios.
  9. Aplicada la gráfica de Kano a los servicios prestados como reflexión para el inicio de la elaboración de cada plan estratégico.
  10. Identificados los ámbitos en los que ha de centrarse el esfuerzo innovador, ligados a las necesidades y expectativas de los grupos de interés.
  11. Establecer redes adecuadas para identificar oportunidades potenciales de alianza que aumenten sus capacidades y su habilidad para generar valor adicional para los grupos de interés
Puerto + 400:
Los anteriores y además…….
  1. Desarrollada una contabilidad analítica que permite conocer los costes de cada servicio o producto, así como de los diferentes pasos que se requieren para su prestación o entrega.
  2. En el Plan Estratégico se ha incluido la evaluación de la cartera tecnológica comparándola con las de los aliados e incorporando mejoras si la satisfacción de nuestros clientes o el rendimiento de nuestros procesos es menor que la media de nuestros semejantes
  3. Implantados planes para optimizar el consumo de suministros e inventarios de material, gestión de residuos, reciclaje, ahorro energético.
  4. Los indicadores de bajas y accidentes laborales del personal se encuentran en la media o por debajo de la misma con las unidades u organizaciones con las que nos comparamos
  5. Al menos una mejora anual en los servicios propios a partir del conocimiento aprendido de las redes.
  6. Establecidas alianzas con entidades, personas u organizaciones que puedan aportar innovaciones útiles o complementarias a la organización.
  7. Satisfacción del personal con las oportunidades para aportar ideas y elaborar propuestas innovadoras de al menos 7 sobre 10.
  8. Configurado un método para la recogida estructurada, análisis, evaluación y priorización de ideas y proyectos innovadores y generada una relación de proyectos de innovación cada año
Puerto + 500:
Los anteriores y además……..
  1. En los resultados comparativos de los costes se encuentran en la media del sector o del resto de unidades de su administración.
  2. El rendimiento de nuestros indicadores ligados a la tecnología se encuentran en la media o por encima de la misma con las unidades u organizaciones con las que nos comparamos.
  3. En los indicadores de consumos y costes energéticos se encuentran en la media o por encima de la misma con las unidades u organizaciones con las que nos comparamos.
  4. Integradas las redes sociales y el conjunto de las tecnologías de la información y la comunicación en la mejora de los procesos y las relaciones, tanto dentro de la propia organización como con la ciudadanía y las entidades externas: con servicios de respuesta inmediata y con servicios de prestación proactiva de servicios disponibles para el conjunto de los ciudadanos o personalizados
  5. Satisfacción del personal con los sistemas de reconocimiento de al menos 7 sobre 10 e igual o superior a la media de las organizaciones o unidades con las que se compara.
La siguiente entrega sera ya un Eje para los Resultados, que sera el soporte base del Modelo: evidenciar que mides los aspectos importantes de tus actividades, que te marcas objetivos ambiciosos y, sobre todo, que estas por encima de la media de tu sector de actividad, o que eres el mejor y si no que sabes de donde aprender de los mejores

jueves, 4 de junio de 2015

RESUMEN del Resumen ejecutivo de los Comentarios de la OCDE a las medidas y ejecución de CORA

Me considero un buen "extractador /resumidor de textos", pero claro, resumir un Resumen Ejecutivo, no es facil. Pero como se que todos/as andamos mal para leer mucho, y porque para resumir he tenido que asimilar las recomendaciones, sobre un tema, o grupo de temas, que me parecen básicos para el futuro de nuestras administraciones, e incluso de nuestra sociedad en general, como podreis leer, me he permitido el intento de resumir, pero dejandoos el enlace al documento completo para aquellos que querais profundizar en un tema para mi básico. Ya comentareis que os parece. He intentado ser objetivo en el resumen, pero la objetividad absoluta no existe




Más allá de la necesidad de reducir el gasto, España necesita gastar mejor, minimizando el despilfarro y las duplicidades y asegurando que cada céntimo sea invertido de la mejor manera posible para facilitar el crecimiento y la productividad.
La reforma de la administración pública es también necesaria para minimizar el coste social de los ajustes y reconstruir la confianza en las instituciones. Este reto es común a la Administración General del Estado y a los niveles sub-nacionales de gobierno.
La reforma administrativa no debe ser concebida como un ejercicio aislado en el tiempo, sino como un modo de desarrollar incentivos, procesos y ordenamientos institucionales que generen una mejora continua de la gestión pública, y por lo tanto mejores resultados sociales.
La experiencia de reforma administrativa en los países de la OCDE muestra que ésta es exitosa cuando no es percibida como un ejercicio aislado en el tiempo, sino como un proceso de mejora continua para identificar constantemente los despilfarros, carencias y oportunidades para hacer las cosas mejor.
La reforma de la gobernanza no es un fin en sí mismo; es un medio para lograr resultados de políticas públicas para los ciudadanos y las empresas de manera eficiente y eficaz. La buena gobernanza es la construcción de un mejor entorno nacional y local en el cual las personas puedan vivir, aprender y trabajar; en el que los emprendedores puedan innovar y comercializar los resultados de su creatividad; y en el que las empresas puedan invertir para generar riqueza y empleo. La buena gobernanza es la mejora de la confianza en el gobierno, en sus instituciones, en la calidad de sus servicios y decisiones, porque se perciben como algo que se hace en beneficio del interés público general.
La simplificación administrativa y la prestación de servicios no pueden ser entendidas como asuntos aislados, sino que necesitan conectarse para maximizar los beneficios para los ciudadanos, las empresas y la propia administración.

RECOMENDACIONES: CREACIÓN DE UN ENTORNO PARA LA MEJORA CONTINUA

El paquete de reformas es sustancial, basado en evidencia empírica y consistente con el proceso general de reforma. El número de dimensiones de gestión pública incluido en la reforma de la CORA (p. ej. gobierno electrónico, relaciones de gobernanza multinivel, mejora regulatoria, reformas presupuestarias, etc.), junto con las iniciativas paralelas en áreas como estabilidad presupuestaria, transparencia o regeneración democrática, nos sitúan ante uno de los procesos más ambiciosos de reforma de la gobernanza en países de la OCDE.

Sobre estructura y racionalización administrativa: La consolidación administrativa y la reducción del tamaño de la administración pública deben tener en mente el papel que se desea para el Estado y sus administraciones en un espacio temporal amplio, más allá del escenario de la crisis.
En lo que respecta a la simplificación administrativa y la mejora regulatoria, CORA afronta con acierto las iniciativas de simplificación y las medidas dirigidas a racionalizar el inventario de regulaciones. Sería deseable en este ámbito que se revisaran y mejoraran los mecanismos para controlar el flujo de regulaciones y desarrollar una cultura de mejora regulatoria en todas las administraciones públicas.
Las medidas propuestas por CORA en lo referente a las TIC y el gobierno electrónico son particularmente relevantes, sobre todo a la luz del esfuerzo consistente y continuado realizado en España a lo largo de los años para impulsar una administración moderna y eficiente.
En materia de finanzas públicas, CORA propone diversas medidas como la introducción de una nueva técnica para presupuestar gastos corrientes en la administración central o la creación de una institución fiscal independiente. Estas políticas presupuestarias promoverán la transparencia y la eficiencia en la asignación de recursos públicos y ayudarán a restablecer la credibilidad de las finanzas públicas y a reforzar su sostenibilidad en el largo plazo.
En el ámbito de la contratación pública, en concreto: el uso del Sistema de Contratación Centralizada Estatal por parte de los gobiernos regionales; el establecimiento de la Dirección General de Racionalización y Centralización de la Contratación como único organismo central de compras; y el estímulo a la participación de pequeñas y medianas empresas (Pymes) en la contratación pública.
Las medidas de CORA en materia de empleo público apuntan en la dirección correcta. Sería deseable integrar estas medidas aún más en un sistema de gestión estratégica de RR.HH. basado en un marco de competencias común vinculado a un sistema eficaz de medición de desempeño organizativo.
CORA dedica gran atención a los aspectos de gobernanza multinivel. En este ámbito es deseable inspirarse por buenas prácticas de otros países de la OCDE que podrían ser útiles para mejorar los órganos de cooperación entre los diferentes niveles de gobierno, como se sugiere en el informe de la CORA.
La transparencia es un aspecto importante en las reformas de la CORA y en otras iniciativas relacionadas, tales como la Ley de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera. El Plan de Regeneración Democrática (PRD), recientemente enviado a las Cortes que, en consonancia con buenas prácticas internacionales, incluye entre sus objetivos: i) las actividades financieras y económicas de los partidos políticos; ii) el ejercicio de cargos públicos; y iii) medidas penales y procedimentales para combatir la corrupción.

A) Desarrollar a través del diálogo una visión consensuada de la reforma a largo plazo, incluyendo a todas las partes interesadas


La buena gobernanza requiere gobiernos con una perspectiva de futuro y una visión estratégica clara que vaya más allá de las acciones inmediatas y del contexto actual. Para ello, es necesario un diálogo permanente con los actores interesados en la reforma.

Uno de los mayores retos para el avance de la reforma CORA es lograr el apoyo de las CCAA. Es evidente que no hay reforma estratégica en el ámbito de la gobernanza pública en España que pueda lograrse con éxito sin el concurso, participación y liderazgo de las CCAA.

El diálogo y la construcción de consensos siguen siendo percibidos como insuficientes por parte de algunos actores. El diálogo que sostiene la Oficina para la Ejecución de la Reforma de la Administración (OPERA) con las CCAA y la puerta abierta para que las partes interesadas continúen dando retroalimentación son pasos en la dirección correcta.
El paquete de reformas de la CORA no debe ser considerado como un ejercicio por una única vez, sino como un primer y crítico paso para sentar los cimientos de la mejora continua, de manera que las iniciativas de reforma de la administración pública estén vinculadas y guiadas por objetivos estratégicos a medio y a largo plazo para la economía de España. El gobierno español debe centrarse en optimizar el papel de la Administración General del Estado de manera permanente, incorporando una revisión sistemática de la misión del propio gobierno y de sus programas de gasto para asegurar su eficacia y eficiencia.

B) Priorizar y apoyar las reformas de la agenda de la CORA que más puedan contribuir a la mejora continua

El paquete de las reformas de la CORA, si bien es integral, corre el riesgo de no tener un conjunto claro de prioridades y una idea de la mejor secuencia para su implementación.Su grado de dificultad varía considerablemente, y las experiencias internacionales sugieren que el apoyo político se debilita con el paso del tiempo, lo que exige una concentración de recursos y liderazgo político en los aspectos y momentos clave de la reforma. Esto es importante dado que el impacto de las diferentes iniciativas puede ser priorizado y sería extremadamente difícil, si no imposible, avanzar en las 217 propuestas al mismo tiempo y al mismo ritmo . La priorización también es necesaria para hacer el mejor uso de los recursos políticos, financieros y humanos y para concentrarlos en aquellas reformas que ofrecen el mejor balance coste-beneficio

Algunas iniciativas representan cambios más estructurales en la forma en la que las administraciones públicas realizan sus actividades cotidianas y ofrecen mecanismos poderosos para la mejora continua. Dichas reformas, algunas de las cuales no son estrictamente medidas CORA, deben tener prioridad sobre otras más limitadas y requerirán de un respaldo político significativo. En particular, es el caso de las incluidas en Ley para la Unidad de Mercado, la Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno, la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, la implementación de un sistema para medir la productividad y la eficiencia, la revisión normativa, la centralización de las actividades de contratación, y la Ley Orgánica de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera.


C) Ajustar y completar la agenda de reformas para explotar las sinergias en su totalidad

La estrategia de implementación de la CORA está ganando influencia y obteniendo resultados palpables en un corto lapso de tiempo, incluso en áreas que antes de la CORA estaban en una situación de relativo estancamiento, como las iniciativas dirigidas a la evaluación de desempeño y a la gestión estratégica de los recursos humanos (RR.HH.) emprendidas en el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas (MINHAP), las cuales han sido considerablemente revitalizadas. El rápido desarrollo de las medidas de RR.HH. de la CORA, integradas dentro de una estrategia completa de gestión de RR.HH. es clave para el éxito de todo el proceso.

La evaluación debe convertirse en un elemento clave para ajustar la reforma con el paso del tiempo. En este sentido, OPERA podría recibir el mandato de trabajar de manera permanente con el Ministerio de la Presidencia, el MINHAP, los órganos de auditoría y control, AEVAL, y la Dirección General del Función Pública para aunar herramientas de evaluación de desempeño de todo el gobierno. Este ejercicio sentaría las bases para la definición e implementación de un marco integral de conjunto del gobierno que vincule el gasto, el desempeño de los empleados públicos y los resultados de las políticas de manera conjunta dentro de horizontes de planeación a corto, mediano y largo plazo.


D) Hacer que la tecnología y la información trabajen para la reforma

La tecnología puede ser una herramienta efectiva para corregir la fragmentación administrativa y superar una situación de iniciativas atomizadas a través de la circulación de la información: centralizando infraestructuras, plataformas y aplicaciones comunes; y permitiendo actualizaciones y comunicaciones en tiempo real en todo el gobierno y en sus interacciones con los ciudadanos y las empresas.

Asegurar la adopción de servicios de TIC por parte de un alto número de ciudadanos, empresas y niveles locales de gobierno será esencial para cosechar los beneficios de las inversiones realizadas. Esto requerirá de capacitación, desarrollo de habilidades y un plan de comunicaciones sobre las nuevas oportunidades disponibles

E) Institucionalizar la transparencia como instrumento clave para la reforma

La transparencia debe convertirse en un principio rector que apuntale las diferentes iniciativas de reforma, desde la gestión financiera y el diseño reglamentario hasta la gestión de RR.HH. y las relaciones multinivel (incluyendo transferencias). La transparencia tiene el potencial de fijar nuevos incentivos para que los funcionarios públicos desempeñen sus deberes y administren presupuestos sabiendo que están continuamente bajo escrutinio ciudadano. En efecto, la transparencia es un elemento esencial para prevenir la corrupción y promover la integridad en la gestión pública. Esto es crítico para recuperar la confianza de la población española en las instituciones, disminuida durante la crisis. Además, la transparencia interactúa fuertemente y maximiza el efecto de otras reformas, tales como aquellas relacionadas con la gestión financiera y la mejor regulación.


Es importante tener presente que la mejora de la transparencia en la administración pública a menudo requiere de un cambio cultural, el cual necesita de una orientación clara, apoyo constante e incentivos adecuados para convertirse en realidad. La experiencia comparada ilustra la imperiosa necesidad de identificar los atributos de la información divulgada. Hay que brindar orientación, capacidad y criterios informados para garantizar que la información completa, objetiva, confiable, relevante y fácil de entender sea puesta a disposición y sea utilizable por las partes interesadas para diferentes propósitos, desde pedir rendición de cuentas a los gobiernos hasta participar proactivamente en la discusión de políticas públicas.

F) Desarrollar una agenda complementaria sobre reforma presupuestaria

Aunque la agenda de reforma en España no pretende abordar el conjunto del proceso presupuestario, ofrece oportunidades adicionales para reconciliar la sostenibilidad fiscal, la eficacia del gobierno y la transparencia fiscal. El presupuesto es un arma poderosa para la gestión pública y debe ser utilizada con determinación para apoyar el proceso de reforma. Las propuestas siguientes pueden contribuir en esta dirección:

-          Consolidar la elaboración de presupuestos de arriba hacia abajo (top / down) haciendo que el marco de gasto sea más predecible y comunicándolo en una etapa temprana del proceso presupuestario, estableciendo criterios para definir los techos de gasto por sector y desarrollando facultades para asignar recursos dentro de dichos techos.
-          Asegurar un buen inicio de la AIRF como una institución totalmente transparente, con vínculos que vayan más allá de la rama ejecutiva y un marco de evaluación de sus actividades
-          Desarrollar prácticas robustas de elaboración de presupuestos en el nivel sub-nacional mediante la creación de incentivos para que los gobiernos regionales y locales cumplan sus metas fiscales; compartir sistemas, metodologías y datos entre los distintos niveles de gobierno; fortalecer las redes de altos funcionarios de presupuesto; y desarrollar una relación de trabajo de los gobiernos sub-nacionales con las entidades independientes que apoyan la gestión de las finanzas públicas.

G) Desarrollar el diálogo, la cooperación y el compromiso multinivel

Dado que las CCAA están entre los principales actores de la reforma y son claves para garantizar una implementación efectiva (por ejemplo, en los casos de la Ley de Unidad de Mercado o para incorporar la transparencia como principio básico de las administraciones públicas), se debe buscar y fortalecer el diálogo multinivel continuamente.
Las relaciones multinivel deben combinar instrumentos normativos obligatorios con la persuasión y la oferta de incentivos que beneficien los acuerdos. Las plataformas de diálogo multinivel deben convertirse en foros que permitan el surgimiento de líderes de la reforma, de divulgación de éxitos y de aprendizaje por los pares, así como de intercambio de buenas prácticas para superar los desafíos comunes. Esta dinámica sentaría argumentos sólidos para demostrar que la reforma no solo es posible, sino también deseable. De igual forma, debe procurarse la cooperación horizontal entre las CCAA de manera que puedan encontrar posiciones compartidas en negociaciones con el gobierno central y facilitar la coordinación vertical.

H) Ajustar instituciones y procesos para obtener retroalimentación periódica

Si el gobierno no se unifica en torno a una estrategia de reforma integrada, envía mensajes confusos y los oponentes pueden explotar las divisiones o desconexiones entre los componentes de la reforma, ésta se pone en peligro. La experiencia de la OCDE sugiere que un fuerte liderazgo político desde el centro de gobierno logra a menudo gestar consensos y construir alianzas entre actores clave en toda la administración, más allá de garantizar el cumplimiento de las medidas. Por lo tanto, debe mantenerse un liderazgo político fuerte y de alto nivel para garantizar y mantener la participación y el respaldo de partes interesadas clave para las reformas de la CORA.

El liderazgo también debe inspirar la cooperación entre los actores clave del gobierno, con una estrategia de comunicación sólida centrada en un número reducido de objetivos estratégicos a ser logrados a mediano y a largo plazo, dirigida tanto internamente a todos los niveles de la administración, como externamente al público en general. Por lo tanto, las instituciones del centro de gobierno (CdG) deben definir roles y responsabilidades claras para facilitar la coordinación y evitar déficits de comunicación entre ministerios. Además, el monitoreo del desempeño del conjunto del gobierno puede ayudar a las instituciones del CdG a dirigir la reforma de manera efectiva y a corregir el rumbo oportunamente cuando sea requerido.

I) Continuar asociando a los ciudadanos en el proceso de reforma

Se deben hacer esfuerzos para incrementar explícitamente la confianza social y reforzar la confianza en la capacidad de las administraciones públicas para impulsar y sostener el cambio en beneficio de los intereses públicos. La reforma administrativa es necesaria para abordar esa falta de confianza, pero no es suficiente. Un enfoque integral de gobernanza debe anticiparse, asociando a los ciudadanos a las funciones gubernamentales, consultarles sobre asuntos importantes en materia de políticas y servicios públicos, y comunicar sus decisiones efectivamente. Un enfoque de este tipo ayudaría al gobierno a identificar tendencias sociales y problemas futuros potenciales, de manera que las políticas de hoy se anticipen y ofrezcan remedios para los problemas del futuro. Como se ha mencionado a lo largo de este Informe, el vínculo estratégico entre las reformas de la CORA, la implementación de la Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno, y el Paquete de Regeneración Democrática es una oportunidad única para mejorar los marcos de gobernanza en España.

Involucrar a los ciudadanos es mucho más que simple retórica, se trata de un requisito para concretar los beneficios de la reforma. Las tecnologías y plataformas tecnológicas emergentes (por ejemplo las  redes sociales) ofrecen nuevas oportunidades para fortalecer las consultas, pero estos canales habilitados por las TIC no tendrán un fuerte impacto si los ciudadanos no los usan en sus interacciones con las administraciones públicas. La experiencia muestra que para facilitar la adopción por los ciudadanos de nuevos canales de servicio, es preciso introducir modificaciones que hagan los procesos internos más eficientes. De igual forma, el derecho de acceso a la información del gobierno debe ser socializado, de manera que los ciudadanos hagan uso de él y ejerzan control sobre la administración pública. Estos procesos toman sin lugar a dudas algún tiempo, pero ciertamente puede volverse un incentivo fuerte para impulsar la integridad y la eficacia en el servicio público.