viernes, 20 de junio de 2014

A vueltas con la motivación del personal en las administraciones públicas.



Estos días esta saliendo en distintos grupos y de distintas  redes sociales el tema de la motivación en nuestras organizaciones públicas. Y no es para menos, en la tabla de requisitos para el éxito que me gusta manejar, si la organización no cuenta con la implicación de sus personas, lo que va a conseguir en vez del éxito es la ansiedad de los líderes que quieran sacar adelante algún proyecto.
No soy ningún experto en el tema, pero si que me ha preocupado durante los años en los que he tenido responsabilidad en gestión de personas y sistemas de reconocimiento. Y de esos años que se remontan a finales del siglo pasado, creo que siguen pendientes algunos debes para la gestión de personas y planes, a saber:
1.      “Si pagas igual a quien trabaja como +1, 0 y – 1, todos acabaremos trabajando como – 1”, de los jefes de servicio del Ayuntamiento de Logroño, cuando en 1996 debatíamos sobre como mejorar. Con la masa salarial de la congelación de ese año generamos un incentivo de productividad por conseguir la certificación con la ISO 9000 en un plan a 5 años que se ejecutó en 4.
2.            En un Plan de Calidad, si al tercer año no has implantado un sistema de incentivos, el plan se cae, has acabado con las personas que se implican”, Amador Elena, DG de Modernización del MAP, hacia 1996
3.            “Las personas nos dividimos en 25 % que se implica siempre, 25 % que no se implica ni quiere saber nada nunca y sendos 25 % de gente que necesita un poco o mucho de motivación para implicarse, de mi amigo Manolo Serrano.

Asumo como buenos los requisitos del blog “Que necesitamos para trabajar motivados” de Xavier Marcel http://www.xaviermarcet.com/2014/06/que-necesitamos-para-trabajar-motivados.html?m=1.

Pero la visión que realmente me abrió los ojos fue la de esta presentación de Jose Díaz Román con unas recomendaciones, francamente interesantes, José Díaz Román - Club de Marketing de La Rioja en su conferencia aportando Cinco claves para implicar a las personas donde en tan solo 13 diapositivas aporta un resumen, para mi muy valioso del tema de motivación, desde el liderazgo situacional, al efecto Pigmalión, pero sobre todo la relación de los Factores de Herzberg con los requisitos de la tabla de Jerarquía de necesidades de Maslow.
Los factores de Herzberg, al igual que en los atributos de los servicios, se pueden dividir, en higiénicos, o básicos que dice Kano, que no mejoran motivación, pero pueden desmotivar, y los motivadores, que si motivan, y la correlación que ambos factores tienen con la escala de necesidades de Maslow.
Esta relación me hace pensar que dentro de una organización, no nos va a servir solo una estrategia o política de motivación, sino que tendremos que pensar en distintas estrategias en función del nivel de satisfacción o cobertura de las necesidades dentro la pirámide de jerarquías de Maslow y que si las básicas no están bien cubiertas será difícil que las personas de nuestra organización nos escuchen en el resto de estimación o autorrealización. Comentaba José Díaz, que de estudiante y trabajando en descargar camiones por poco dinero, salía el jefe a motivarle con palabras, pero el lo que necesitaba era un aumento por caja descargada.
Entre las varias preguntas que le formulé en el coloquio al ponente estuvo la de cómo romper con esta sentencia: “Si pagas igual a quien trabaja como +1, 0 y – 1, todos acabaremos trabajando como – 1” y en cual  de las teorías expuestas encajaba, pero no  recuerdo una respuesta satisfactoria o definitiva, así que yo sigo propugnando que existen elementos, como la implantación de sistemas de calidad que pueden permitir un gran juego para reconocer y discriminar, a la vez que motivar al personal:   http://porelarticulo103.blogspot.com/2013/11/cobrar-mas-por-trabajar-mejor.html







jueves, 5 de junio de 2014

¿Qué sistema de calidad es el que mas nos conviene en nuestra organización?



Existen varias Guías en el apartado de documentos de la FEMP con recomendaciones y ejemplos de cómo acometer  planes de calidad en una administración elaboradas por expertos y con ejemplos y modelos, así que no tengo la pretensión de intentar repetir lo mismo.
Lo que me gustaría es intentar plasmar en un breve comentario las recomendaciones que hace unos cuantos días, unos 5840 días  (podéis calcular los años si tenéis curiosidad), presentaba, no se si en Logroño, en Málaga o en  Alcobendas nuestra amiga Carmen Mayoral y que venia a recomendar lo siguiente en función del ámbito o tamaño de la organización:
  1. Para un servicio administrativo, unidad administrativa por excelencia: una carta de compromisos, que me gusta mas que de servicios, máxime en el siglo XXI en que esta de moda la transparencia, los compromisos se deben reflejar en una carta pública de servicios prestados.
  2. Para una Dirección General: gestión por procesos, que nos permita romper el departamentalismo y gestionar con visión transversal y poniendo el foco en la misión, actividades y resultados de cada proceso del que es competente la Dirección General. No es necesario someterlo a certificación externa, si a auditorias internas periódicas
  3. A nivel de una organización: un modelo de mejora continua, sea el CAF, sea el Iberoamericano, o el de excelencia europea (EFQM) que es el que más conozco. Es un modelo muy duro y exigente, pero también es el que bien aplicado marca mas caminos para la mejora continua a nivel global de una organización.

Tendremos tiempo de debatir sobre pros y contras de cada sistema de manera individualizada, hoy solo aplicare la tabla de requisitos para el éxito de cualquier plan:

PLAN
LÍDERES
PERSONAS
RECURSOS
ACCIONES
ÉXITO
Carta de servicios
Directamente puede el jefe de servicio, no dependerá del político
Ejerciendo su liderazgo el JS implicara a su personal
Con los equipamientos informaticos existentes y las competencias o procedimientos gestionados por el servicio se elabora fácilmente la carta.
Si existen memorias anuales del servicio, ya nos orientan a los compromisos a marcar en lagarta por los resultados de años anteriores

No olvidar incluir compromisos de tiempos de tramitación, ni de satisfacción de los usuarios, asi como de incorporar al menos una idea innovadora cada año en los servicios
Cargos políticos y ciudadanos satisfechos con el compromiso y transparencia del servicio

Dificultad: mínima
Recursos necesarios: mínimos

Tiempo de implantación: como mucho 2 meses



PLAN
LÍDERES
PERSONAS
RECURSOS
ÉXITO
Implantar gestión por procesos en el ámbito, como mínimo,  de una Dirección General
Aquí necesitaremos la implicación del responsable político para que coordine a los jefes de servicio bajo su competencia. Puede delegar la coordinación en uno de los JS, aunque para los casos de roces Inter. servicios tendra que resolver el/ella
En un primer momento, para definir el mapa, solo se necesitaría a los JS, para definir posteriormente la ficha de cada proceso, se debe contar ya con el personal que los gestiona
Necesitaremos organizar algunas sesiones formativas, las metodologías existen, pero no son conocidas de manera generalizada los contenidos que debe tener cada ficha de proceso
No se requieren aplicaciones informáticas especiales, aunque existen en el mercado, con word y excell es suficiente, incluso para dibujar los flojos con las actividades de cada proceso de forma gráfica.
La metodología si es conocida por los servicios internos de calidad con lo que no sería necesaria consultoría externa
Tanto el alto cargo como los JS tendrían en una sola imagen, el mapa de los servicios que prestan bajo la gestión por procesos. Y una vez definidos los mismos, las actividades a desarrollar, su descripción, los clientes a que se dirige y como se van a medir y evaluar los resultados de cada proceso adecuadamente definido



PLAN
LÍDERES
PERSONAS
RECURSOS
ACCIONES
ÉXITO
Implantar un modelo global de mejora continua: EFQM, CAF
Para estos modelos se necesita el apoyo explicito de los responsables políticos de la organización, y tambien la implicación de los jefes de servicio
A través de la gestión de los procesos y a través de grupos de mejora, o innovación que se crearan, se ira extendiendo la implicación de las personas
Aunque también existen numerosas Guías:
Aquí necesitaremos apoyo de consultoría especializada, bien sea interna, bien externa, durante unos 4 años a razón de 4 horas al mes, dependiendo de si partimos de cero o si ya medimos satisfacción y gestionamos por procesos

1º año: definir grupos de interes y encuestas para medir su satisfacción, pasar ya la primera medición
2º- año: comenzar a definir mapa y cada uno de los procesos del mismo. Segunda medición de satisfacción
3º- año: plan estrategico + seguir definiendo procesos + medir satisfacción
4º- año: medir satisfacción + comenzar a elaborar memoria

El éxito del modelo no radica en el reconocimiento, sino en conseguir que las personas de la organización a traves de los procesos en los que participen, y dando respuesta a los subcriterios agentes del modelo, apliquen de forma sistemática los ciclos anuales de PDCA (o REDER)
Y en resultados, que las organizaciones valoren su nivel de excelencia, no por que mejoran cada año, sino por como estan comparadas con la media y el mejor de su actividad. Estos son los éxitos del modelo

Unas últimas recomendaciones prácticas para comenzar:
1º- UNA EXPERIENCIA PILOTO: no queramos abarcar todo hasta no conocer / dominar la metodología
2º- EN UN SERVICIO ORIENTADO AL CIUDADANO: buscando que sea valorado positivamente por estos y eso conlleve mas apoyo y recursos desde los líderes políticos
3º- EL JEFE SE PRESENTE VOLUNTARIO: a lo largo de la implantación surgiran problemas y si ha sido impuesto el proceso habra menos implicación para resolver las dificultades
4º- ESPEREMOS UNA MEJORA EN LA GESTION    PARA LOS PROPIOS TRABAJADORES: muy importante para que hablen bien de la experiencia a quienes vayan a seguir tras la experiencia piloto.
5º- APRENDAMOS DE UN BUEN BENCHMARK: entre las 18.000 entidades públicas existentes en nuestro pais, seguro que vamos a encontrar alguna que sea similar a la nuestra y que haya ya recorrido el camino que nosotros queremos recorrer, desplazarnos con el reducido grupo de personas en que nos vamos a apoyar a conocer su experiencia, dificultades incluidas, y hacer venir a alguien de esa organización a contar su experiencia a la gente de nuestra organización, puede ser un buen elemento catalizador cuando ya tengamos claro lo que queremos hacer

Y finalizar diciendo que, a estas alturas del siglo XXI, después de 7 años desde la publicación de la Ley 11/2007, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos, de no se cuantos planes y convocatorias de ayudas de los ministerios de Administraciones Públicas y de Industria para implantar la administración electrónica, de la existencia de aplicaciones tipo desarrolladas por Administraciones Públicas, debemos integrar los medios tecnológicos en la prestación de nuestros servicios, pero para ello nada mejor que comenzar con la definición del mapa de procesos de la organización y el posterior análisis y reingeniería de esos  procesos como paso previo a   su informatización.